“在条件成熟时，医疗机构在保留核心业务的前提下，将内部医药物流资源全部剥离、整合，外包给上游企业。”上海市闵行区卫生局局长许速日前在由上海信谊药厂举办的第三届文汇信谊卫生高层论坛上透露。

　　这意味着，一度遭受无数质疑、毁誉参半的“闵行模式”并未停止改革，在抛开二次议价、行政干预过多的质疑桎梏之后，仍在以医药供应链合作为前提的轨道上继续探索前行，进行模式延伸。

　　闵行之变

　　闵行区的药品综合改革始于2005年，经过3个阶段的发展，形成了目前以“一体化的供应链系统”为载体的药品供应保障体系，其改革的总体思路是利用现代物流、电子商务、信息化等现代化的管理方式实现药品在闵行区的合理安全使用。

　　据许速介绍，整个药品改革分为三大步骤：流通流程再造；医生合理用药；最终实现安全用药。而闵行整个药品改革的切入点是利用现代流通方式构建药品供应保障体系，其中最为重要的是医药供应链合作体系的构建。

　　医药供应链合作是指医疗机构通过与药品、医用耗材等医院物料供应商、配送商建立战略性协作关系，以降低医疗服务成本的供应网络一体化解决方案。据透露，目前闵行区的供应链系统的重大突破就是把医院院内的药品库存管理外包给供应商，供应商根据区内及医院的实际药品使用情况，实现实时的管理。在闵行构建的供应链系统当中，医疗机构改变长期沿用的自主补货方式，向上游企业开放库存信息，让渡中标药品库存控制权；闵行区按年、月向上游企业提供近3年所有中标企业的采购数据，协助上游企业掌握药品需求特点，设置每种药品的最大-最小库存量；一般要求上游企业按最大库存量铺货，并将对医疗机构的铺底库存视为在途库存，在票货同行的基础上，管理医疗机构药品库存；药品库存信息进行及时更新，当药品库存达到下限水平时，供应链系统预警，上游企业按上限水平自动补货。

　　在实行上游供应商管理库存的同时，闵行区同时实行了规范供应合同进行单一货源承诺、使用第三方结算、创新监管方式等措施来保证整个体系的运行。

　　而对比改革前后的数据，闵行区各项指标的表现均好于上海市的平均标准，且增速远远低于上海及全国的增长水平。例如：闵行区的门急诊人次平均药品费用，改革前为79.7元，明显高于全国水平的49元，而2009年下降了13元，而同期全国水平提高了16元，两者已相对持平。闵行区的医疗机构药品采购供应成本也从2004年的9.74%下降到了2009年的7.08%,而全国2009年该指标为11.64%。闵行区医疗机构目前的药品库存周转率为28.03次/年，较2004年提升了10次/年，远高于全国12次/年的水平。最突出的一项是，闵行区的药品回款天数只有10天左右，而全国平均医疗机构的回款天数达到了150天。

　　根据国际通行的库存持有成本计算方式进行测算，我国公立医疗机构药品库存周转数每增加1次，药品库存大约减少16.08亿元，流通成本大约可降低0.44%;回款时间每缩短1天，对企业的资金占用减少5.41亿元，流通成本约降低0.15%。“降低成本是供应链合作的首要任务，也是‘闵行模式’受到推崇的关键点。”某业内资深人士指出。上海医药某负责人透露：“我们也分享了‘闵行模式’的改革成果，过去我们应收账款是90天，现在是15天。”

　　模式完善

　　尽管有颇多可圈可点之处，但“闵行模式”的缺陷也显而易见：闵行区目前实行全品种库存上下限管理，该库存管理模式需要对所有的品规进行精确的计算和设定，如果未充分考虑品种间差异（常用品种和临时品种）、临床习惯变化的差异等各种影响因素，就可能出现断货、供应商天天送货等现象，导致临床使用不能完全满足，实际物流成本增加等问题。记者了解到，以上的这些情况在闵行区药品供应的实际运行中经常发生，并一定程度上影响了供应链的效率。

　　据知情人士透露：“最为关键的一点是目前闵行区未完全实现供应链一体化，整个供应链在医院内部并未完全打通，无法实现从厂商到药房、再到患者的全程管理。”事实上，闵行区已经意识到该问题，许速就表示：“在条件成熟时，医疗机构在保留核心业务的前提下，将内部医药物流资源全部剥离、整合，外包给上游企业。”这意味着闵行区未来的延伸模式将从原先的库存交由供应商管理进一步发展到院内物料供应的整体外包服务，在满足临床医生供应使用的前提下，通过物流、信息流、资金流三者的严格匹配，实现供应链全程可视可控。

　　事实上，在今年商务部发布的药品流通“十二五”规划纲要中，就明确提出“推动医药物流服务专业化发展，实施医药物流服务延伸示范工程”，医药物流服务延伸与公立医院改革将共同推进。

　　但此前盛传的“‘闵行模式’有望全国推广”显然不是一件容易的事情，“‘闵行模式’体现了信息化、数字化推进医改所发挥的关键性作用。这个模式对于一些比较先进、有一定财力的地区复制的可能性更大，而对欠发达地区而言，人才、资金严重不足，复制有相当的难度。”上海医药总裁徐国雄表示。